Strategia i kontrowersje 2

Po tygodniu druga część twórczości Liama pt. Strategia i kontrowersje, jak on to ujął, „montgomerologii”, pseudonauki wzorowanej na watykanistyce czy sowietologii (od Montgomery St. w SF, gdzie mieści się siedziba WMF). Bohaterką odcinka jest Anne Clin ([[user:Risker]]), która mówi pracownikom WMF, co robią, a co powinni. Jeżeli nie czytaliście pierwszej części „montgomerologii”, zróbcie to, zanim zaczniecie czytać tę tutaj…

---

Odkąd napisałem pierwszy tekst z tej serii, podsumowujący kilka równoczesnych kontrowersyjnych spraw, będący próbą ukazania wspólnego mianownika tych wątków, nastąpiło trochę zawirowań w siedzibie Wikimedia Foundation. Najłatwiejsze do zauważenia jest to, że na skutek nacisków, m.in. petycji społeczności, wypowiedzi kilku byłych członków Rady Powierniczej i nagłośnienia sprawy w mediach Arnnon Geshuri zrezygnował z wyznaczonego mu miejsca w Radzie Powierniczej, co podsumował The Signpost. Ta rezygnacja miała miejsce pomimo kompletnie bezprecedensowego zachowania pochodzącego z Doliny Krzemowej Guya Kawasaki, który zagłosował przeciwko petycji do Rady Powierniczej pomimo tego, że jest członkiem Rady. To było zresztą jego pierwsze publiczne wystąpienie odnoszące się do Wikimediów, odkąd został członkiem Rady – co opisałem na meta.

Chociaż dobrze przyjęto newsa w sprawie Geshuriego, myślę że ta sprawa osiągnęła punkt krytyczny dlatego, że była łatwa do zdefiniowania i wiązała się z zero-jedynkową decyzją: odejść albo zostać. Większości problemów nie da się tak łatwo rozwiązać. Mam więc nadzieję, że jako że ta sprawa jest w większości za nami (została tylko delikatna kwestia zalezienia kogoś na miejsce Geshuriego [to też za nami – Rada wyznaczyła Maríę Sefidari, której w 2015 skończyła się kadencja i która w 2015 o mały włos nie została wybrana przez społeczność – przyp. tłum.]), możemy wrócić do bardziej fundamentalnych problemów związanych z przywództwem.

Wcześniej w tym miesiącu The Signpost opublikował szczegółowe wyniki ankiety przeprowadzonej wśród pracowników WMF:

Rozumiemy, że dobre 93% z 240 pracowników odpowiedziało na ankietę. Chociaż wskaźnik poczucia dumy z pracy w WMF i zaufania do bezpośrednich przełożonych osiągnął 90%, odpowiedzi na cztery inne pytania mogą sprawić, że uniesiesz brwi:

• wyższe kierownictwo przedstawiło wizję, która mnie motywuje: 7% na „tak”,
• wyższe kierownictwo dba, żeby pracownicy byli poinformowani o tym, co się dzieje: 7% na „tak”,
• mam zaufanie do wyższego kierownictwa: 10% na „tak”,
• wyższe kierownictwo efektywnie zarządza zasobami (ludzkimi, finansowymi, wysiłkiem) w kierunku osiągania celów Fundacji: 10% na „tak”.

The Signpost dowiedział się, że wśród „C-levels” (wyższego kierownictwa) zaufanie do kierownictwa ma tylko jedna osoba.

Tydzień później szefowa działu kadr Boryana Dineva – osoba przydzielona do prawdopodobnie najtrudniejszej obecnie pracy w WMF – podsumowała ankietę na comiesięcznym, publicznie nagrywanym spotkaniu Monthly Metrics: (41:47)

Zauważyliście kompletny brak jakiegokolwiek napomknięcia o tym, o czym napisał The Signpost? Nie tylko wy. W części spotkania poświęconej pytaniom i odpowiedziom Frances Hocutt zadała pytanie powtórzone później przez Aarona Halfakera: „dlaczego nie rozmawiamy otwarcie o najbardziej niepokojących wynikach ankiety”? (56:01)

Sądzę, że wyjątkowo niskie zaufanie pracowników do wyższej kadry, łącznie z „C-levelsami”, jest bezpośrednio związane z:

1. brakiem przejrzystości w określeniu strategii od czasu, gdy dobiegł końca poprzedni plan strategiczny i gdy miało miejsce kilka falstartów (np. ankieta z dwoma pytaniami), co prowadziło do nagłych i niewyjaśnionych zmian w działach czy opóźnień,
2. ostatnich oczywistych problemów z przestrzeganiem organizacyjnych wartości. W tym przypadku zwłaszcza wartości „niezależności”, „różnorodności” i „przejrzystości”.

Anne Clin – szerzej znana wikipedystom jako Risker – zgrabnie połączyła te wątki na początku miesiąca w swoim wystąpieniu na corocznym spotkaniu pracowników. Wystąpienie zatytułowała „Miejcie oko na Misję”. Powiedziała:

Obserwatorzy Wikimediów wiedzą od pewnego czasu, że Fundacja zadecydowała, że search and discovery będzie strategicznym priorytetem. Nie jest jasne, na podstawie jakiej decyzji tak się dzieje, ale trzeba to odnieść do Misji i „globalnego i skutecznego rozpowszechniania informacji”. Nie jest to coś, co zostało przedstawione na strategicznych konsultacjach w 2015, nie było dyskutowane w wezwaniu do działania. Niedawne ogłoszenie o grancie od Knight Foundation mówi nam, że zostanie on wykorzystany do badań i stworzenia beta-poprawek dotyczących wyszukiwania informacji w projektach Wikimedia. Bez wątpienia Search and Discovery, który już ma wielu utalentowanych pracowników, pojawi się w okolicy samej góry proponowanych priorytetów strategicznych, kiedy zostaną w przyszłym tygodniu przedstawione społeczności, i zostanie mu przydzielony spory kawałek budżetu 2016–2017. Wyniki z badań finansowanych z grantu Knight Foundation prawdopodobnie nie ukażą się wystarczająco szybko, żeby posłużyć się nimi przy projektowaniu budżetu.

"The Board" https://t.co/JGFKu785cT—
Benoît Évellin (@bevellin) January 07, 2016

To jest jedyne zdjęcie, jakie potrafię znaleźć z tamtego wystąpienia – Anne przy pulpicie mówi o Radzie 🙂 [board to po angielsku zarówno rada, jak i deska – przyp. tłum.]

Jak widać, przewidywania Anne nie sprawdziły się. Z 18 koncepcji zaproponowanych na konsultacjach tylko jedna zdaje się być bezpośrednio związana z pracą Search and Discovery: „Rozpoznanie sposobów skalowania treści tworzonych, weryfikowanych i wspomaganych maszynowo”. Jest to dosłownie ostatnia na liście 18 koncepcji (po 6 w „Zasięgu”, „Społecznościach” i „Wiedzy”) i stonowana słowem „rozpoznanie” (zamiast bardziej określonymi „zwiększenie” czy „dostarczenie”). W ten sposób ten niby-ukryty element strategii prowokuje pytanie: skoro to tak mała część udokumentowanej strategii, dlaczego otrzymuje nieproporcjonalnie dużo pracowników, finansów, naszej uwagi? Wszystkie projekty przedstawione na stronie „Discovery” i w ich planie trzyletnim są pożądane i mile widziane, ale niewątpliwie zespół ma nadmiar pracowników przygotowanych do znacznie bardziej ambitnych wyczynów.

Znów Anne:

To ujęcie Misji zostało ostatnio znowelizowane w listopadzie 2012 – i jest włączone do statutu Wikimedia Foundation. A ta nowelizacja Misji miała miejsce niedługo po tym, co wielu z nas pamięta jako decyzję o „zawężaniu skupienia”. Zwróćcie uwagę na to, co nie zostało włączone w treść Misji:

ani słowa o Wikimedia Foundation jako organizacji „technicznej i grantowej”. Podczas gdy duża część budżetu jest poświęcona tym kwestiom, Rada wciąż uznaje, że pierwszorzędną misją jest rozpowszechnianie materiałów edukacyjnych, nie technologia czy granty…

…Engineering – albo, jak teraz się nazywa – Product, w 2012 miał określone trzy ważne cele: rozwinąć VisualEditor, rozwinąć opcje mobilne i zrobić duży wyłom w długotrwałym długu technicznym. Dwa pierwsze przeszły długą drogę: nie bez czkawki, ale mamy duży postęp. Było też trochę pracy nad długiem technicznym – HHVM jest jedynym znacznym osiągnięciem. Ale rdzeń MediaWiki wciąż zawiera sporo zbędnego kodu, konające i niekochane rozszerzenia oraz eksperymenty, które zawiodły donikąd. Nie ma tu większej poprawy; właściwie widzimy dobudowywanie się długu technicznego, kiedy powstają nowe rozszerzenia i potem tracą wsparcie, bo ktoś zmienił zespół albo opuścił organizację. Rozszerzenia i narzędzia utrzymywane przez wolontariuszy cierpią na enropię, kiedy wolontariusz decyduje się na pójście swoją drogą i nie ma planu właściwego zarzucenia jego oprogramowania albo zintegrowania i wspierania go. Nie ma oczywistego planu wspierania i utrzymywania infrastruktury, zamiast tego mamy tylko rozmowę o nowych rozszerzeniach, nowych produktach. Z zewnątrz wygląda to tak, jakby Fundacja była zajęta robieniem objazdów zamiast łatania dziur w autostradach.

Jak rozumiem, pierwotnie wniosek do Knight Foundation był znacznie większy niż otrzymane 250 tys. dolarów. Jimmy Wales stwierdził, że zastrzeżenia co do szczegółów tego grantu to „temat zastępczy”, a zaniepokojenie wykluczonego z Rady Jamesa Heilmana spowodowane problemami z jawnością jest „kompletną jebaną bzdurą” (co spowodowało, że James ogłosił, że niedługo dostarczy dowody na poparcie swoich twierdzeń). Mam nadzieję, że niedługo zostanie opublikowana umowa grantowa, co dał znać Jimmy, żebyśmy właściwie wiedzieli, co zostało obiecane.

Warto zauważyć, że wspomniane wyżej „wezwanie do działania” było częścią planu rocznego 2015–2016, ale ocena ryzyka została opublikowana w tym tygodniu. Prawdopodobnie została napisana razem z resztą dokumentacji, ale zapomniano ją opublikować. Tak czy inaczej zawiera ona kilka raczej ironicznych informacji, kiedy czyta się je post factum:

Ryzyko: niepowodzenie w stworzeniu silnej, spójnej kultury pracy opartej na wartościach może spowodować odejście wartościowych pracowników.

Strategie łagodzenia ryzyka:

• Ustanowienie inicjatyw, które wspierają nasze zobowiązanie do różnorodności i stworzenie przestrzeni konstruktywnej, bezpośredniej i szczerej komunikacji.
• Efektywna komunikacja i słuchanie pracowników w sprawie przyjmowanych wartości i inicjatyw.

Co ważne, Postanowienie o Celu zawarte w statucie WMF stanowi, że WMF będzie wykonywała Misję „we współpracy z siecią indywidualnych wolontariuszy i niezależnych organizacji, w tym Czapterów, Organizacji Tematycznych, Grup Użytkowników i Partnerów”. Odpowiada temu ostatnia z Wartości: „Nasza społeczność jest naszym największym kapitałem”. Na spotkaniu w ten weekend Rada będzie musiała ustalić, czy obecne wyższe kierownictwo potrafi dowieść, że dotrzymuje ww. wartości – w szczególności „koordynacji” i „jawności” w swojej wizji prezentowanej społeczności i pracownikom – i czy potrafi zrealizować najnowsze postanowienia strategiczne.

Edit: w ciągu godziny od publikacji tego tekstu i dzień przed spotkaniem Rady na stronie dyskusji Lili opublikowano „tło grantu na Silnik Wiedzy”.

Liam Wyatt, Strategy and controversy, part 2, CC BY-SA 4.0